Jaunā realitāte darba attiecībās – kontrole vairs nestrādā

Elīna Šakirova | 2026.04.12

Darba snieguma pārrunas daudziem darba ņēmējiem nozīmē vienu sarunu gadā ar vadītāju, kurā tiek pārrunāts aizvadītais periods un saņemts vērtējums. Taču vai viena saruna spēj uzlabot darbinieka sniegumu un veicina attīstību? Arvien vairāk organizāciju no kontroles mehānisma pāriet uz pastāvīgu sarunu modeli, kas balstīts uzticēšanās kultūrā. Kāpēc šīs pārmaiņas ir nozīmīgas gan darba devējam, gan darba ņēmējam, stāsta bankas Citadele personāla vadītāja Anta Praņēviča.

Gada pārrunas nav efektīvas

Raksts turpinās pēc reklāmas

Ventspils gotiņas pastaigu aplikācijā

Ventspilnieki un pilsētas viesi tiek aicināti izstaigāt vai ar velosipēdu izbraukt plaukstošo Ventspili, izmantojot mobilo lietotni Walk15.

Ventspils TIC

Darba snieguma vadības process organizācijās ir atšķirīgs. Dažviet tas ir neformāls un balstās vadītāja subjektīvā vērtējumā, citviet – strukturēta sistēma ar skaidri definētiem kvantitatīviem un kvalitatīviem mērķiem gan komandas, gan individuālā līmenī: klientu piesaiste, finanšu rādītāji, sadarbības kvalitāte, iesaiste procesu uzlabošanā utml. Arī šo sarunu mērķi var būt dažādi – tās var būt saistītas ar darbinieka atalgojuma pārskatīšanu, prēmijām vai izaugsmes iespējām. Tomēr pērn veiktās “Kantar” aptaujas dati rāda, ka vairāk nekā 30 % darba ņēmēju uzskata – darba snieguma pārrunas nav jēgpilnas un efektīvas, un šis skaitlis gada laikā ir pieaudzis. Tas liecina, ka darbiniekiem ir būtiska vērtēšanas procesa kvalitāte.

Ikviens darbinieks jebkurā nozarē vēlas saņemt atgriezenisko saiti. Pat ja darba snieguma vērtēšanas process ir formāls, darbiniekam ir svarīgi zināt, ko no viņa sagaida un kā viņa ieguldījums tiek novērtēts.

“Starptautiskā prakse rāda, ka daudzas lielas organizācijas pāriet uz atklātāku sarunu pieeju, jo tā darbiniekiem šķiet taisnīgāka un motivējošāka. Arī Latvijā arvien vairāk uzņēmumu atzīst, ka ikgadējās pārrunas nav efektīvākais veids, kā objektīvi novērtēt darbinieka sniegumu visa gada griezumā. Viens no piemēriem, kas apliecina šī formāta ierobežojumus, ir darbinieki, kuri kļūst īpaši produktīvi, tuvojoties gada pārrunām,” saka Anta Praņēviča un turpinot stāsta, ka mūsdienīgā pieeja paredz gada pārrunu papildināšanu ar regulārām sarunām visa gada laikā.

Citadeles pieredze rāda, ka efektīvākais modelis apvieno divus formālus snieguma izvērtēšanas posmus – pusgadā, lai novērtētu izvirzīto mērķu progresu, un gada noslēgumā –, ar regulārām neformālām sarunām ikdienā. Tās palīdz savlaicīgi izprast situāciju, darbinieka motivāciju un aktuālos izaicinājumus.

No kontroles uz sarunām

Ja organizācijā dominē kontroles kultūra, mērķi tiek izvirzīti bez saskaņošanas ar darbinieku un nav skaidri definētu kritēriju, kā tos sasniegt. Ļoti bieži sarunas nenotiek vispār. Darbinieks tiek novērtēts un labākajā gadījumā viņam tiek atsūtīts vērtējums. Ja saruna tomēr notiek, tā ir īsa un runā tikai vadītājs. Abos gadījumos tas ir spriedums, jo dialoga nav.

Organizācijās ar attīstītu sarunu kultūru darbinieks un vadītājs par mērķiem vienojas kopā, tiek skaidri definēti vienoti standarti un ir abpusēja atgriezeniskā saite. Tiek runāts ne tikai par rezultātiem, bet arī par attīstību un, kā tā sasaucas ar darbinieka personīgajiem mērķiem. “Svarīgi arī apmācīt vadītājus šo sarunu vadīšanai. Ja mērķi tiek izpildīti, sarunas norit viegli. Sarežģīti kļūst brīžos, kad darbinieks mērķus nav sasniedzis, un vadītājam ir vēlme sarunu pabeigt pēc iespējas ātrāk. Cilvēkiem nepatīk būt “slikto ziņu vēstnešiem”, īpaši, ja ar šo darbinieku ir jāstrādā vienā komandā. Tas ir vēl sarežģītāk, ja darbinieks ir vērtīgs, bet ir piedzīvojis grūtības un mērķi nav sasniegti, vai ja darbinieks ir pārlieku emocionāls. Vadītājam jāprot vadīt šādas sarežģītās sarunas, spējot iedziļināties katrā situācijā,” uzsver bankas Citadele personāla vadītāja.

Autoritāri vadītāji ir pagātne

Pēdējo desmit gadu laikā uzņēmumos strauji samazinās autoritārais vadības stils. Sabiedrība vairs nepieņem autoritārus vadītājus, tāpēc ikvienam vadītājam ir svarīgi iemācīties ne tikai vērtēt, bet arī klausīties. Ilgtermiņā organizācijas, kas veicina dialogu un iesaisti, spēj radīt lielāku vērtību un noturēt darbiniekus. Piemēram, Citadelē darbinieku iesaistes un apmierinātības indekss tiek mērīts katru ceturksni, un šobrīd tas pārsniedz noteikto mērķa līmeni. Tas apliecina, ka atklāta, uz sarunām balstīta kultūra nav tikai teorija – tā dod izmērāmus rezultātus.
Pāreja no kontroles uz sarunu kultūru nenotiek ātri. Taču organizācijas, kas to izdara, iegūst ne tikai labākus rezultātus, bet arī iesaistītākus un motivētākus darbiniekus.